Háo danh khó thành sếp giỏi

Nhiều người quan niệm rằng "chức vị hay chức danh tạo ra vai trò lãnh đạo", quan niệm này bị giới chuyên gia đánh giá là hoàn toàn sai lầm.

Chủ tịch một tập đoàn có tiếng ở Mỹ nhận xét: “Thước đo thật sự của vai trò lãnh đạo chính là tầm ảnh hưởng". Nếu một ai đó nghĩ rằng chỉ có thể lãnh đạo được nếu họ được giữ vị trí đứng đầu là họ đang ngộ nhận về chức vị.

Những đối tượng này khi bố trí vào một nhóm cùng thực hiện công việc, họ sẽ cảm thấy bức bối nếu không được cấp cho một chức danh hay địa vị nào đó. Mục đích có được chức vị đối với họ không ngoài mục đích để những thành viên khác biết mình là người lãnh đạo.

Thay vì cố gắng xây dựng mối quan hệ với mọi người và gây ảnh hưởng một cách tự nhiên, họ chờ cấp trên trao quyền hành và cấp chức danh. Một thời gian sau, họ lại rơi vào trạng thái không hài lòng về vị trí hiện tại và càng ngày càng cảm thấy khó chịu. Cuối cùng, họ quyết định thay đổi môi trường, tìm kiếm nhóm cộng sự khác, nhà lãnh đạo khác và một tổ chức khác.

Dưới đây là 5 cấp độ ghi nhận các động thái phát triển vai trò của một lãnh đạo từ cao xuống thấp:

1. Mọi người đi theo bạn vì họ phải theo. Tầm ảnh hưởng của bạn sẽ không vượt quá giới hạn trong công việc. Nếu bạn ở cấp độ này càng lâu, tỷ lệ xin nghỉ việc càng cao và tinh thần làm việc càng xuống thấp.

2. Sự chấp thuận: Mọi người đi theo bạn vì họ muốn. Nhân viên làm việc cho bạn không chỉ vì chức danh bạn đang nắm giữ. Cấp độ này tạo không khí làm việc vui vẻ, tự nguyện. Tuy nhiên, nếu duy trì quá lâu ở cấp độ này mà không tiến triển, bạn sẽ khiến những người làm việc tận tụy vì mình cảm thấy sốt ruột.

3. Kết quả: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức. Ở cấp độ này, hầu hết mọi người đều có thể cảm nhận được thành công. Họ yêu quý bạn và những gì bạn đang làm. Đó là động lực giúp bạn dễ dàng giải quyết mọi vấn đề.

4. Phát triển con người: Mọi người đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho họ. Sự tăng trưởng dài hạn diễn ra ở cấp độ này. Sự tận tụy phát triển lãnh đạo sẽ đảm bảo sự phát triển liên tục cho tổ chức và cá nhân. Hãy làm bất cứ điều gì bạn có thể để đạt được và duy trì ở cấp độ này.

5. Vĩ nhân: Vai trò lãnh đạo thể hiện ở sự kính trọng của nhân viên, những cộng sự trong một môi trường làm việc. Mọi người đi theo bạn vì con người bạn và điều bạn đại diện. Cấp độ này dành cho những lãnh đạo dành nhiều thời gian phát triển con người và tổ chức. Trên thực tế, rất ít người đạt được cấp độ này. Người đạt được cấp độ này là người xuất chúng.

Theo giới chuyên gia, có rất nhiều yếu tố tác động đến khả năng lãnh đạo. Bạn phải tạo ra quyền lãnh đạo với mỗi người bạn gặp. Bạn ở vị trí nào trên các cấp độ lãnh đạo phụ thuộc vào “tiền sử mối quan hệ” giữa bạn với người đó. Với mỗi người, bạn phải xuất phát từ cấp độ dưới cùng trong năm cấp độ lãnh đạo.

Cấp độ đầu tiên là chức vị. Bạn chỉ có ảnh hưởng khi bạn có chức vị. Chức vị của bạn có thể là công nhân dây chuyền sản xuất, trợ lý hành chính, nhân viên bán hàng, quản đốc, trợ lý giám đốc... Từ vị trí đó, bạn có quyền hành nhất định đi kèm với chức danh. Nhưng nếu bạn chỉ sử dụng chức vị để lãnh đạo mọi người và không làm gì thêm để tăng tầm ảnh hưởng của mình, thì mọi người đi theo bạn chỉ vì họ phải theo.

Nếu bạn tiến lên cấp độ thứ hai, bạn bắt đầu lãnh đạo vượt ra ngoài chức vị vì bạn đã xây dựng được mối quan hệ với những người mà bạn muốn lãnh đạo. Bạn đối xử tử tế với họ. Bạn tôn trọng họ với tư cách là con người. Bạn quan tâm đến họ, chứ không chỉ quan tâm đến công việc họ làm cho bạn hay cho tổ chức. Bởi vì bạn quan tâm đến họ, nên họ bắt đầu tin tưởng bạn hơn. Kết quả là họ đồng ý để bạn lãnh đạo họ, hay nói cách khác, họ bắt đầu đi theo bạn vì họ muốn.

Cấp độ thứ ba là cấp độ định hướng kết quả. Nhờ những thành tựu bạn đạt được trong công việc, bạn tiến lên cấp độ này trong vai trò lãnh đạo cùng với những người khác. Nếu bạn đóng góp vào thành công của những người mà mình lãnh đạo, họ sẽ ngày càng tin tưởng vào vai trò lãnh đạo của bạn. Họ đi theo bạn vì những gì bạn đã làm cho tổ chức.

Để đạt đến lãnh đạo cấp độ thứ tư, bạn phải tập trung phát triển những người khác. Vì thế, cấp độ này được gọi là cấp độ phát triển con người. Bạn toàn tâm toàn ý với các cá nhân bạn lãnh đạo: hướng dẫn, giúp đỡ, phát triển kỹ năng và bồi dưỡng năng lực lãnh đạo của họ. Thực chất, việc bạn đang làm là tái tạo vai trò lãnh đạo. Bạn trân trọng, gia tăng giá trị cho họ. Ở cấp độ này, họ đi theo bạn vì những điều bạn làm cho họ.

Cuối cùng, cấp độ thứ năm là cấp độ vĩ nhân. Tuy nhiên, đây là cấp độ không phải cứ nỗ lực hết mình là có thể đạt đến được. Bởi vì cấp độ này không nằm trong tầm kiểm soát của bạn mà do người khác quyết định. Họ đưa bạn tới cấp độ này sau một thời gian dài bạn lãnh đạo họ cực kỳ xuất sắc qua bốn cấp độ lãnh đạo. Bạn đã có được uy tín của một lãnh đạo cấp độ thứ năm.

(Trích cuốn sách "Nhà lãnh đạo 360 độ" do Alpha Books ấn hành)

Read more »

Đói nhân tài - chuyện không của riêng doanh nghiệp nào

Kỹ sư tốt nghiệp đại học phải đào tạo lại từ 3-5 năm nên có công ty cần 86 kỹ sư nhưng chỉ tuyển được 6 người. Nhiều doanh nghiệp đang đối mặt với tình trạng nhân sự không ổn định, nhân viên nhảy việc...

Trong các cuộc nói chuyện với các chủ doanh nghiệp, nhà quản lý, tôi thường hỏi: Đâu là khó khăn lớn nhất của các anh chị? Hầu hết câu trả lời là vấn đề nhân sự. Làm thế nào tuyển dụng được đúng người, cách nào giữ chân người tài, làm thế nào để nhân viên không nhảy việc… vẫn là câu hỏi lớn.

Thế hệ của cha mẹ tôi trước kia, khái niệm thay đổi công việc dường như khá xa lạ. Một người lao động thường gắn bó với một vài công sở trong suốt cuộc đời làm việc của họ.

Còn hiện nay, thế hệ 8X lại coi chuyện nhảy việc như một thứ mốt. Có bạn tôi gặp chỉ làm mấy tháng ở công ty này rồi lại chuyển sang công ty khác. Tình trạng nhảy việc diễn ra phổ biến đến mức rất nhiều doanh nghiệp không dám mạo hiểm đầu tư cho nhân viên đi học vì lo cán bộ một đi không trở lại. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cũng muốn nhân viên có kinh nghiệm, bắt nhịp với công việc ngay để tạo ra lợi nhuận và hiệu quả ngay lập tức.

Ông Nguyễn cảnh Bình - CEO Alpha Books. Ảnh do nhân vật cung cấp.

Về phía nhân viên, tôi nhận thấy họ cũng có tâm lý không ổn định, thường nhìn ngó tìm những cơ hội lớn hơn, những nơi có lương cao hơn. Họ có tâm lý so sánh đòi hỏi khi mới được tuyển dụng, so sánh mức lương ở các công ty khác để gây sức ép doanh nghiệp phải tăng lương.

Họ cũng không kiên nhẫn làm một việc cho thật chu đáo, không xây dựng được một nghề nghiệp cho mình, và cũng nghi ngờ về các kế hoạch của chủ doanh nghiệp. Thậm chí sau khi nắm được các bí quyết kinh doanh, các mối quan hệ liền quay ra lập công ty mới cạnh tranh với chính công ty mà mình học việc, lôi kéo khách hàng cũ.

Tôi cho rằng thông thường phải sau 6-12 tháng, những gì người lao động làm mới đủ bù đắp được chi phí do công ty bỏ ra cho khâu đào tạo, tuyển dụng. Nghĩa là nếu coi việc tuyển dụng như một vụ đầu tư thì doanh nghiệp chỉ có lãi sau 6-12 tháng. Thực tế tôi thấy, nhiều nhân viên sau một thời gian làm việc tại công ty A, khi tìm kiếm cơ hội tốt hơn ở công ty B thường khá tự tin để đàm phán với cái gọi là kinh nghiệm làm việc. Dù trên thực tế chưa chắc anh ta đã tích lũy được nhiều.

Đây là một trong những ví dụ điển hình của buổi phỏng vấn: A: Em đã từng làm ở đâu rồi? B: Dạ em đã làm ở 1,2,3... n công ty rồi ạ!... Tôi cho rằng hầu hết các bạn trẻ hiện nay mới chỉ tìm được một công việc có tiền lương, chứ chưa tìm được một nghề nghiệp ổn định và phát triển bền vững. Mỗi khi phải chuyển sang một môi trường mới, họ lại phải tìm hiểu lại từ đầu, làm quen lại với công việc, học lại những kiến thức về ngành nghề mới, về văn hóa doanh nghiệp mới, về đồng nghiệp, về sếp… và hầu như về tất cả.

Tất nhiên, việc ngó nghiêng và so sánh với các cơ hội ở bên ngoài cũng có mặt tích cực, đó là buộc chủ doanh nghiệp, nhà quản lý phải tìm cách tăng lương, đảm bảo phúc lợi, xây dựng môi trường làm việc, văn hóa doanh nghiệp để giữ chân người lao động.

Khi nhìn sâu vào hiện tượng này, ngoài tâm lý thích nhảy việc của người lao động và tâm lý bất an của người tuyển dụng, thì lý do chính là thiếu niềm tin từ cả hai phía. Người tuyển dụng không tin người lao động hết lòng vì doanh nghiệp, gắn bó với công ty để có thể đầu tư cho việc đào tạo, đầu tư cho môi trường và phúc lợi làm việc. Và ngược lại, người lao động cũng không tin tưởng và an tâm vào nơi mình làm việc nên không dồn công sức và nỗ lực lao động, luôn có tâm lý dè chừng, đề phòng…

Bản thân nhiều CEO nội địa cũng có tâm lý ăn xổi, muốn nhặt quân của nơi khác về cho nhàn. Mới đây, giám đốc một doanh nghiệp than vãn với tôi là cứ đào tạo "chúng nó" một chút là bọn khác lại "cướp mất". Tôi hỏi lại anh có giải pháp gì, thì được trả lời là em cũng lại head hunt (săn đầu người), lôi kéo người của các công ty khác về làm cho mình.

Thực tế là cả hai nhà tuyển dụng và người lao động đều không nhận được sự đảm bảo từ đối phương về dài hạn nên tất yếu cả hai đều chỉ lập kế hoạch ngắn hạn. Đó là lý do các chủ doanh nghiệp tôi gặp đều cảm thấy bế tắc về vấn đề này. Một người bạn tôi nhận xét các công ty VN nói chung giống như cái bánh xe. Tức là sau khi quay vòng một số năm là nhân viên lại Reset (khởi động) từ đầu, và chủ doanh nghiệp lại tuyển dụng người mới, lại đào tạo lại từ đầu.

Trên thế giới, để giảm thiểu được tình trạng trên, cả chủ doanh nghiệp cũng như người lao động đã có những giải pháp cho mình. Và tôi xin giới thiệu một số kinh nghiệm của riêng mình để giải quyết bài toán nhân sự trong công ty:

- Xây dựng chuẩn tuyển dụng chung: Yêu cầu bắt buộc với người tuyển dụng là có thư giới thiệu (Letter of Recommendation) từ người quản lý, chủ doanh nghiệp cũ, hay đối với sinh viên mới ra trường thì cần xác nhận từ nơi thực tập và/hoặc từ giáo viên hướng dẫn. Thư giới thiệu phải nghiêm túc và chuẩn mực. Việc làm này sẽ khiến người lao động đắn đo và thận trọng hơn.

- Chủ doanh nghiệp phải nghiêm túc và mạnh mẽ hơn trong việc xây dựng và phát triển "văn hóa doanh nghiệp, trọng tâm là văn hóa nhân sự". Một ví dụ và hình mẫu rất hay về việc xây dựng văn hóa doanh nghiệp mà tôi nghĩ Việt Nam có thể áp dụng được là mô hình SmallGiants - Những người khổng lồ bé nhỏ của Mỹ.

- Doanh nghiệp cũng phải nỗ lực chuyên nghiệp hóa, xây dựng các chuẩn mực về tuyển dụng công việc, về quy trình, về hệ thống quản trị để người lao động an tâm làm việc và có cơ hội phát triển. Đồng thời xây dựng hệ thống các phúc lợi, cơ chế "lương hưu" hợp lý để giữ chân nhân sự lâu dài. Ví dụ thành lập các khoản "thưởng" có kỳ hạn 5 năm mới được rút.

- Người lao động cũng cần có ý thức, thái độ tốt hơn hơn, còn chủ doanh nghiệp cũng hiểu và có tầm nhìn dài hạn hơn. Và nói chung, cả hai cần có một hợp đồng lao động "kiểu mới", không phải hợp đồng "xanh" như hiện nay, có các điều khoản tốt đảm bảo sự tin tưởng và ràng buộc nhau hơn.

Nói chung, theo tôi, một thái độ tốt và một môi trường tốt là nơi người lao động có thể làm việc khoảng tối thiểu 3-5 năm, và đến độ tuổi 35-40 thì nên lựa chọn một nơi phù hợp để gắn bó lâu dài…

Nguyễn Cảnh Bình, CEO Alpha Books

Read more »

Nghệ thuật sa thải nhân viên

Người ta nói rằng “chia tay là một việc vô cùng khó khăn” và sa thải nhân viên cũng không phải là ngoại lệ. Trước khi đuổi việc ai đó, bạn cần chuẩn bị kỹ cho cuộc đối thoại cuối cùng.

Và đây là bí quyết để thành công trong buổi nói chuyện này. Hãy chuẩn bị thật kĩ và làm theo 5 bước sau đây: 

1. Tránh kết thúc mọi việc ngay lập tức. Rất nhiều chủ doanh nghiệp nhỏ vì quá mải mê với công việc hàng ngày mà quên mất là họ phải theo sát và chỉ đạo nhân viên. Phản hồi và mục tiêu công việc là những chỉ dẫn cụ thể nhất giúp nhân viên hiểu được họ phải làm gì để giữ được vị trí này.

Giải quyết vấn đề ngay từ trong trứng nước sẽ tốt hơn là giả vờ như không biết gì và chờ nó tự qua đi. Hãy cân nhắc đến việc đào tạo và giám sát nhân viên để cho họ một cơ hội làm tốt hơn công việc của mình. 

2. Liên tục theo dõi kết quả công việc. Có thể nhân viên của bạn sẽ không làm tốt ngay lần đầu tiên. Nhưng chắc bạn cũng không muốn phải “nhai đi nhai lại” một bài thuyết giáo 10 hay 20 lần. Hãy cho nhân viên một khoảng thời gian hợp lý để họ có thể vào nếp. Nếu họ không thể thì mới là lúc để bạn nói lời chia tay.  

Trước khi sa thải nhân viên, các chủ doanh nghiệp cần chuẩn bị kỹ. Ảnh minh họa: ST

3. Tham khảo ý kiến các chuyên gia. Các bộ luật lao động là một kho tàng hữu ích cho các chủ doanh nghiệp nhỏ. Khi cảm thấy mình sắp bị đuổi việc, các nhân viên sẽ trích dẫn luật pháp ra với hy vọng kiếm được một khoản tiền đền bù kha khá sau khi thất nghiệp.  

Bạn cần chứng minh được việc sa thải nhân viên là có lí do chính đáng và không hề có sự phân biệt đối xử. Bên cạnh đó, bạn cần phải cân nhắc thật kĩ rằng bạn sa thải họ vì bắt buộc hay vì bạn đang muốn cắt giảm nhân lực toàn công ty. Bạn có thể cho một vài nhân viên lâu năm, lương cao nghỉ việc. Nhưng nếu họ già hơn, thì có thể bạn đang vi phạm luật phân biệt tuổi tác trong lao động. Hãy để các tư vấn viên pháp lý và nhân lực giúp bạn thực hiện thủ tục này.

4. Đừng nói quá nhanh khi sa thải nhân viên. Mỗi từ bạn nói ra đều có thể gây rắc rối nếu bạn cứ nói liên tục. Hãy cân nhắc đến việc luyện tập thế vai hoặc tập dượt trước với đội ngũ nhân sự hoặc pháp lý. Bạn cũng nên chọn địa điểm thật đúng đắn. Ở giữa một hội trường lớn đông đúc bạn sẽ không thể đủ thận trọng để giải quyết những việc như thế này. 

5. Nói về “những bước tiếp theo”. Đối với nhân viên, việc bị sa thải cũng giống như bị đẩy khỏi một vách núi mà không có dù. Họ cảm thấy suy sụp và có thể không nói được gì (mặc dù họ nên liệu trước được việc này khi bạn thực hiện bước một và 2 với họ mà không có kết quả tích cực).

Trước tiên, bạn cần phải cho họ biết rõ về các chính sách và quy trình liên quan đến chi phiếu, cũng như việc hoàn trả lại các tài sản của công ty. Và tiếp đến, đưa họ ra khỏi đó càng sớm càng tốt.

Việc sa thải nhân viên sẽ thử thách lòng can đảm của một chủ doanh nghiệp như bạn. Nhưng nếu bạn giải quyết những việc đó thật nhanh chóng và công bằng, thì bạn có thể có được rất nhiều: Sự ngưỡng mộ và lòng tin của những nhân viên còn lại, đồng thời tạo nên một văn hóa lãnh đạo và trách nhiệm.

Hà Thu (theo Fox Business)

Read more »

5 bài học thú vị về khởi nghiệp

Nhiều người nghĩ rằng dấn thân vào thương trường đòi hỏi có hoài bão, đam mê, dám đương đầu với rủi ro.

Nhưng vẫn có những người thành công mà cần điều đó.

1. Không cần đột phá

Trên thực tế, nhiều doanh nhân đã thành công khi chỉ cần thay đổi một đặc tính rất nhỏ của các sản phẩm, dịch vụ hay mô hình kinh doanh hiện tại. Cinemex là ví dụ điển hình, họ đã rất thành công trong việc đưa hệ thống rạp chiếu phim đa màn hình từ Mỹ về Mexico. Nhà đồng sáng lập ra công ty này cho biết: “Điểm khác biệt duy nhất là chúng tôi dùng nước chanh thay vì bơ để cho vào bỏng ngô”. Chỉ nhờ có vậy, họ đã thay đổi được văn hóa xem phim rạp ở đây, thống trị hoàn toàn thị trường và tạo ra khoản lợi nhuận 300 triệu USD.

2. Không cần rủi ro

Khởi nghiệp thường đi kèm với nguy cơ mất tiền hoặc thất bại. Tuy nhiên, kể cả khi bạn đã có một vị trí với mức lương ổn định, thì vẫn còn nhiều rủi ro khác, như bị sa thải, gặp phải sếp kém cỏi hay chế độ đãi ngộ thấp.

Và một khi đã có quyết định kinh doanh, thì các doanh nhân sẽ cố gắng giảm thiểu tối đa mức độ rủi ro, một phần bằng cách hình thành các mối quan hệ hợp tác để phân tán rủi ro, đồng thời biến các động thái rủi ro cao trở nên ít nguy cơ hơn để có thời gian học hỏi và thích nghi dần dần.

Mary Gadams, nhà sáng lập RacingThePlanet ở Hong Kong, đã rất thành công trong việc tổ chức các sự kiện thể thao và siêu marathon thương mại. Bà sử dụng các tình nguyện viên, giữ chi phí cố định ở mức thấp, đưa nhiều sự kiện vào cùng một lúc và buộc người tham gia phải trả trước hàng nghìn USD, và đó chính là nguồn dự trữ tiền mặt lớn để bà tổ chức các sự kiện này.

3. Không cần theo đuổi những cơ hội

Cơ hội không phải là thứ có thể theo đuổi được. Thế nhưng phần lớn chúng ta lại cho rằng cơ hội là những chùm quả chín mọng trên giàn đang chờ được hái xuống. Trên thực tế, cơ hội là yếu tố chủ quan, và nó chỉ nảy sinh khi doanh nhân tin tưởng rằng họ đang nắm giữ một khả năng, thông tin hoặc tài sản đặc biệt nào đó.

Công ty tư vấn luật Clutch Group được hình thành từ chính kĩ năng bán hàng xuất sắc của Abhi Shahi. Kĩ năng này có được từ việc bán kinh thánh suốt thời sinh viên của anh. Chính nó đã giúp anh thuyết phục được các lãnh đạo của một số ngành công nghiệp hàng đầu hợp tác và đầu tư vào công ty của mình. Kết quả là ClutchGroup luôn được đánh giá là nhà cung cấp dịch vụ tư vấn pháp lý hàng đầu trên thị trường.

4. Không cần đam mê

Trung thành, nhiệt tình, chăm chỉ, kiên trì, có khả năng tập hợp mọi người – đúng là có cần thiết, thế nhưng còn đam mê thì sao? Đó là một thứ cảm xúc bóp méo và làm mờ mắt con người. Trên thực tế, công việc khó khăn nhất đối với một doanh nhân mới khởi nghiệp là làm sao để vừa hành động dứt khoát khi thấy có bất ổn vừa phải luôn tự phê bình bản thân và tiếp nhận kiến thức mới.

Gabriel Meron – nhà sáng lập Given Imaging đã đưa nhà sản xuất viên nang nội soi của Israel lên sàn Nasdaq năm 2001. Kể từ khi rời khỏi công việc kinh doanh tốt đẹp vào năm 2006, Meron đã hoạt động trong một lĩnh vực mới dựa trên một bài thử nghiệm đơn giản giúp hỗ trợ chẩn đoán các bệnh về động mạch vành. Rõ ràng ông đã bị thuyết phục rằng đây sẽ là một thành công lớn đáng để đầu tư tiền của và thời gian, và rõ ràng là còn có các cơ sở khoa học đảm bảo cho sự thành công của cuộc thử nghiệm nữa. Nhưng Meron biết rằng sẽ có rất nhiều điều bất ngờ, ông đã tuân theo các quy tắc của FDA để chứng minh hiệu quả của thí nghiệm, và ông biết rằng việc thương mại hóa một loại thuốc là cả một quá trình dài.

Luôn giữ một cái đầu lạnh, sáng suốt, kiên trì và điêu luyện là tất cả những gì có thể nói về Meron và phương pháp của ông. Đam mê không hề nằm trong nhóm đó. Vì vậy, lời khuyên cho các doanh nhân chuẩn bị khởi nghiệp là hãy để lại đam mê của mình trong phòng ngủ, vén mành lên và để cho ánh nắng chói chang rọi sáng lên kế hoạch kinh doanh của bạn.

5. Kinh doanh không tốt cho sức khỏe

Mặc dù một cuộc bỏ phiếu gần đây cho thấy rằng 80% người dân Ba Lan nghĩ doanh nhân Ba Lan là những kẻ lừa đảo, thì trái lại, hình ảnh về các doanh nhân Mỹ lại là mẫu mực về trí tuệ, đạo đức và sức khỏe. Tuy nhiên, mặt tối của những vấn đề này chính là một phần không nhỏ các doanh nhân đang phải khổ sở với những niềm say mê thử thách, thành tựu và giải thưởng. Hậu quả là, họ càng ngày càng tìm đến những thử thách lớn hơn, và cứ thoát khỏi cái này là lại vướng vào một cái khác.

Bert Twaalfhoven, 45 tuổi và đã có tổng cộng 54 lần kinh doanh, phần lớn liên quan đến công nghiệp vũ trụ. Ông không hề nghèo, và tài sản thừa kế kếch xù của vợ chính là vốn cho ông kinh doanh lần đầu tiên, và do vậy, không phải ông làm những việc này vì tiền. Ông là một người đam mê kinh doanh. Nhưng nó nguy hiểm ở chỗ phần lớn người đam mê muốn lôi kéo nhiều người khác như mình nữa. Sau khi bán công ty cuối cùng của mình năm 2001, Bert tiếp quản Diễn đàn nghiên cứu khởi nghiệp châu Âu – một chương trình truyền bá sự đam mê kinh doanh trên khắp châu Âu thông qua giáo dục và cải cách chính trị.

Chúng ta càng tránh xa thứ gì đó, thì ta lại càng thấy nó đơn giản. Các nhà khởi nghiệp thực thụ biết rằng khởi nghiệp là một tập hợp các hoạt động và thái độ phức tạp thách thức tất cả những lời giải thích đơn giản. Do vậy, một quan điểm thực tế về khởi nghiệp thực sự là gì sẽ giúp tất cả chúng ta thành công trên lĩnh vực mà ta đã chọn.

Hà Thu (theo Forbes)

Read more »

6 nơi làm việc lý tưởng

Một số công ty đã nghĩ ra rất nhiều đặc quyền hấp dẫn và độc đáo để giúp nhân viên luôn vui vẻ và làm việc hiệu quả hơn.

Dưới đây là danh sách 6 công ty tuyệt vời nhất mà bất cứ một nhân viên nào cũng muốn vào làm.

1. Google

Văn phòng của Google trên khắp thế giới đều mang phong cách của Wilky Wonka, từ những máng trượt như ở Zurich đến các bức tường ở Boulder và xe đạp trong nhà như ở Hà Lan.

Nhân viên của Google được ăn uống thoải mái với các phòng chứa đồ ăn và 16 quán cà phê miễn phí tại các trụ sở ở Moutainview, California. Thêm vào đó là một môi trường làm việc đầy sáng tạo với những chiếc ghế làm từ túi đậu trong một tâm nhĩ lớn ở Dublin hay như các ghế võng ở Zurich.

Quan điểm của Google là cho nhân viên luôn sáng tạo và hợp tác. Họ cũng có chính sách “20% thời gian”, tức là nhân viên có thể có 20% thời gian làm việc với một dự án mà họ ưa thích. Và đó cũng chính là nơi Gmail và Google News ra đời.

2. Best Buy

Best Buy thường viết séc thưởng cho nhân viên khi họ làm tốt công việc của mình. Phòng nghỉ cho nhân viên tại cửa hàng Union Store ở Mahattan thì có tận 2 chiếc TV độ phân giải cao khổng lồ cùng các trò chơi điện tử và bi-lắc. Do vậy, sau giờ làm, các nhân viên có thể thi đấu với nhau và cùng ngồi xem SuperBowl.

Mỗi năm một lần, cửa hàng gửi 2.000 giám sát viên đến Phoenix để kiểm tra các thiết bị điện tử và trò chơi cho kì nghỉ hè. Và ở công ty, Best Buy cũng ra chính sách: Bạn có thể có thời gian riêng cho mình, miễn là bạn hoàn thành xong công việc.

3. Công ty bia Boston

Boston Beer muốn tất cả các nhân viên phải hiểu rõ và yêu thích sản phẩm của công ty mình, và còn cách nào tốt hơn là cho họ uống bia miễn phí?

Tất cả 700 công nhân của Boston Beer trên khắp cả nước đều có 2 buổi uống bia miễn phí mỗi tháng. Và ở trụ sở tại Boston, các buổi tiệc “Bánh và bia” được tổ chức hàng tháng để chúc mừng sinh nhật cho các công nhân sinh vào tháng đó. Bữa tiệc này được tổ chức ở ngay quán bar “Sammy’s Place” tại hành lang của trụ sở công ty.

4. ThinkGeek

ThinkGeek là công ty buôn bán trực tuyến các món đồ chơi độc đáo như bút camera Spycam, xác chết bằng vải hay miếng cao su hình kỳ lân và chơi với đồ chơi là một phần công việc của họ. Andrea Owen - một trợ lý bán hàng nói: “Cả công ty có hàng đống kỳ lân, xác chết, trò chơi và đồ chơi”, thậm chí họ còn có cả một chiếc máy gắp thú, bàn bóng đá và đàn ghi-ta để cho nhân viên thư giãn.

5. Ning

Có trụ sở tại Paolo Alto, California, Ning giúp người sử dụng tạo ra các mạng xã hội như Amy Poehler để thu hút các cô gái tham gia chính trị, hay một cộng đồng mạng 500.000 người cho các fan hâm mộ bộ phim “Twilight”.

Giống như các công ty công nghệ khác, Ning cũng phục vụ bữa trưa, snack miễn phí và cung cấp nhiều đặc quyền khác. Nhưng điểm thu hút ở công ty là họ không phân biệt thứ bậc, dù là bạn vừa mới tốt nghiệp hay đã có 20 năm kinh nghiệm. Jason Rand, một trợ lý chính sách tại Ning cho biết: “Tôi thích như thế, tôi mới 25 tuổi nhưng vẫn được làm việc bên cạnh đội ngũ lãnh đạo và CEO. Họ ngồi cạnh tôi, họ biết tôi là ai và tôi đang làm gì”.

6. W.L. Gore & Associates

Gore sản xuất mọi thứ từ vải chống chịu thời tiết cho đến các lưới phẫu thuật, họ theo đuổi công nghệ và không hề tin tưởng vào thứ bậc truyền thống trong công ty.

Tất cả mọi người đều được coi như nhau, từ người mới vào làm cho đến những người đã ở đây vài chục năm. Họ không có sếp, mà chỉ có nhóm trưởng, đó là những người nhờ vào tài năng của mình mà được mọi người ngưỡng mộ và đi theo. Jenny Maher, một thành viên trong nhóm truyền thông nói: “Chúng tôi không cần phải theo thứ bậc thông thường mà đến gặp trực tiếp người có thể giúp chúng tôi về một dự án hay một quyết định nào đó”.

Hà Thu (theo CNBC)

Read more »

'CEO phải chủ động tìm người tài'

80% hiệu quả công việc chỉ do khoảng 20 "đại bàng" mang lại. Việc săn người tài hiện nay bức thiết hơn bao giờ hết buộc các ông chủ phải chủ động lục lọi mọi ngóc ngách để phát hiện, thay vì ngồi một chỗ chờ họ đến.
> 31/10 khai mạc diễn đàn nhân sự lớn nhất Việt Nam

Chia sẻ tại diễn đàn nhân sự lớn nhất Việt Nam tại TP HCM ngày 31/10, Giáo sư Hà Tôn Vinh (Chủ tịch - Tổng giám đốc Tổ hợp giáo dục, đào tạo và tư vấn quốc tế Stellar Management) khẳng định: "Người tài đầy rẫy trong xã hội. Vấn đề là các ông chủ có con mắt tinh tường nhận ra cái hay, cái giỏi của họ, có lặn lội đi tìm, kiên nhẫn mời gọi như người xưa đã từng làm".

Ông lấy ví dụ, thời Tam quốc, đích thân thủ lĩnh Lưu Bị mời Khổng Minh và phải tới lui 3 lần mới mời được hiền tài giúp sức cho sự nghiệp. Một CEO thành công cần có trợ thủ đắc lực. Không ai khác mà chính Tổng giám đốc, Hội đồng quản trị phát hiện và tìm người tài, chứ không thể giao trọng trách này cho Giám đốc nhân sự như cách mà nhiều doanh nghiệp đang áp dụng.

GS Hà Tôn Vinh: "Người tài không thiếu, chỉ có điều người lãnh đạo có tinh tường nhận ra hay không". Ảnh: B.H.

Tổng giám đốc Vietnamworks Chris Harvey ví von 2 hình ảnh: vịt (nhân viên thường) và đại bàng (nhân sự cấp cao) để nói đến tầm quan trọng của CEO khi bố trí công việc. Vịt bơi giỏi nhưng không biết bay, nên đảm những công việc mang tính triển khai thực thi. Trong khi đại bàng có sở trường bay cao, bay xa, ham thử thách, mạo hiểm, không sợ thất bại, nên có khả năng dẫn dắt và lãnh đạo nhóm.

Vấn đề là làm sao trong vô số vịt hiện hữu, biết đâu là đại bàng thật sự để giúp họ thể hiện hết khả năng tiềm ẩn. Đó là cái tầm của người lãnh đạo và doanh nghiệp hơn thua nhau cũng ở điểm này. Bởi chỉ cần 20% đại bàng đã giúp giải quyết được 80% khối lượng công việc. Trong khi 80% nhân sự còn lại chỉ đáp ứng 20% phần việc còn lại.

Đối với đại bàng, theo ông Đỗ Thanh Nam (Chủ tịch - Giám đốc Công ty tư vấn và hỗ trợ chiến lược Win - Win, Đỗ Thanh Nam): "Không cần phải hướng dẫn họ làm thế nào, chỉ cần đưa ra mục tiêu phải đạt được. Bởi khả năng sáng tạo, mày mò của đối tượng này rất tốt, thậm chí vượt cả ông chủ của họ".

Giám đốc Công ty du lịch Hoa Phượng Đỏ - Phạm Ngọc Hưng đặt câu hỏi: "Chiến lược nhân sự trong bối cảnh mới có khác gì so với trước đây". Ảnh: B.H.

Tìm được người tài đã khó, giữ được càng khó hơn, nhất là trong bối cảnh kinh tế phục hồi, các doanh nghiệp cần nhân lực đẩy mạnh hoạt động. "Khơi dậy tiềm năng, tạo điều kiện cho họ đột phá từ vịt thành đại bàng với những thành công rực rỡ", đây là cách giữ người tài tốt nhất, theo chia sẻ của ông Nam.

Quan điểm cần lúc nào tuyển lúc đó lạc hậu, nhiều diễn giả tham gia diễn đàn "Chiến lược nhân sự trong bối cảnh mới" cho rằng cần tìm người tài trước, sau đó bố trí công việc phù hợp. Thực tế, nhiều đơn vị hỗng chân khi nhân vật cấp cao bất ngờ ra đi. Họ cũng cuỗm luôn lượng khách hàng, kỹ thuật, công nghệ sang phục vụ cho nơi khác. Trong khi đó, để tuyển được vị trí này không hề dễ dàng và nhanh chóng được khi yêu cầu khắt khe: chuyên môn, ngoại ngữ, kinh nghiệm, năng lực....

Một mặt đi săn lùng bên ngoài, mặc khác, các doanh nghiệp có xu hướng đào tạo từ chính nhân viên cấp dưới, khi đã phát hiện ra đâu là đại bàng giữa bầy vịt. Lộ trình đào tạo này, theo Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty CP giấy Sài Gòn - Cao Tiến Vị có ưu điểm, bởi: "Những nhân viên thâm viên 5 năm trở lên, xác suất ra đi rất thấp, khi họ đã có khoảng thời gian khá lâu để hòa nhập và thích nghi hơn là những người mới vào".

"Muốn bắt phải thả", Giáo sư Vinh cho rằng, nhà lãnh đạo phải thay đổi tư duy, có cái tâm, cái tầm, tạo cơ hội cho người giỏi thể hiện, chứ không nên suy nghĩ cổ hủ mình là chủ có quyền hưởng thụ, còn khó khăn, thử thách giao hết cho nhân viên.

Bạch Hường

Read more »

Doanh nghiệp thành công nhờ nhân viên vui vẻ

Giám đốc điều hành (CEO) của công ty Beryl có trụ sở tại Dallas (Mỹ) - Paul Spiegelman đã dành một phần lợi nhuận thu được để tái đầu tư vào người lao động. Và những nhân viên này lại giúp ông có nhiều lợi nhuận hơn.

Khi nghĩ về những trung tâm chăm sóc khách hàng hiếm người nghĩ đến cụm từ “thiên đường làm việc”. Nhưng công ty Beryl, đặt trụ sở tại Bedford, Dallas (Mỹ) chuyên cung cấp dịch vụ tư vấn y tế, đã liên tục đạt giải thưởng nơi làm việc tuyệt vời nhất cấp liên bang cũng như cấp quốc gia.

Bằng cách khiến cho công việc trở nên vui vẻ, Beryl đã thách thức tỷ lệ thay đổi nhân sự cao thường thấy của các trung tâm chăm sóc khách hàng, giúp công ty có thể tăng trưởng bền vững.

Ông không ngại ăn mặc như một tay đấu bò trên đôi giày trượt pa-tin nếu điều này có thể cố động tinh thần tập thể. Spiegelman thừa nhận, khi làm điều đó ông cảm thấy như một gã ngốc. “Trước đây tôi chưa bao giờ nghĩ mình sẽ làm những việc như thế này nhưng nếu nó giúp phá vỡ những bức tường ngăn cách và tạo tiếng cười cho nhân viên, thì nó xứng đáng để tôi thực hiện”, Spiegelman nói.

Điều đáng nói hơn là mọi hành động luôn xuất phát từ quan điểm ông muốn đối xử với nhân viên như là những người thân trong gia đình. Ông thường xuyên mang bánh và hỏi thăm các nhân viên phải trực ca đêm tại công ty. Và dù có tới hơn 400 nhân viên, song mỗi khi gia đình nhân viên có chuyện buồn hoặc các sự kiện trọng đại, ông đều tự tay viết thiếp thăm hỏi, chúc mừng họ. Năm ngoái, thay vì bán chiếc Toyota Camry đời 2002 của mình, Spiegelman đã tặng nó cho một thư ký phòng văn thư vì người này phải đi bộ bảy dặm mỗi ngày đến nơi làm việc và về nhà.

Beryl được Spiegelman và hai anh em trai của ông sáng lập vào năm 1985 như là một dịch vụ hỗ trợ y tế khẩn cấp ở Los Angeles. Beryl đã trở thành nhà cung cấp trung tâm chăm sóc khách hàng hàng đầu quốc gia cho hơn 500 bệnh viện và trung tâm chăm sóc sức khỏe lớn nhất nước Mỹ.

Nhân viên của Beryl phải xử lý từ 80 đến 90 cuộc gọi mỗi ngày, và việc đào tạo nhân viên xử lý điện thoại hiệu quả tiêu tốn từ năm đến sáu ngàn đôla mỗi người. Công việc cực kỳ áp lực nhưng tỷ lệ thay thế nhân sự ở Beryl thấp hơn nhiều so với tỷ lệ của ngành.

Paul cho biết không phải tiền lương tại Beryl đã giữ chân họ. Một tư vấn viên mới nhận việc tại trung tâm chăm sóc khách hàng của Beryl kiếm từ 20.000 đôla đến 25.000 đôla mỗi năm cộng với phúc lợi (mức thu nhập này tương đương với mức lương 3-4 triệu tháng của người Việt Nam). Một nhân viên có kinh nghiệm hơn kiếm từ 30.000 đôla đến 35.000 đôla.

Thay vì trả công cho mỗi người thêm một đôla mỗi giờ, Spiegelman dành hàng trăm nghìn đôla mỗi năm để tạo niềm vui. Hầu như tháng nào Beryl cũng có hoạt động chung giúp nhân viên cảm thấy vui vẻ. Không chỉ đơn thuần là những buổi liên hoan của nội bộ công ty, mà là ngày hội gia đình Beryl - nơi mọi nhân viên được khuyến khích mang theo cả gia đình đến chung vui. Đó có thể là ngày hội thi nấu ăn, ngày hội hóa trang, ngày hội thể thao…

Đầu tháng này, 150 nhân viên sẽ được mời dùng bữa tối và thưởng thức bộ phim Rush Hour 3 tại một rạp chiếu phim. Sự kiện Gong Show hàng năm của công ty sắp diễn ra. Đây là một chương trình nổi tiếng tại Mỹ từ năm 1978 chấm thi các video clip không chuyên; theo đó chủ nhân của những video clip đoạt giải sẽ được trao những giải thưởng hết sức ngộ nghĩnh, bất ngờ. Beryl mua bản quyền chương trình và tổ chức một phiên bản tương tự trong hệ thống của mình.

Không chỉ là sự vui vẻ, Paul cũng khuyến khích tinh thần tương thân tương ái trong cộng đồng nhân viên của mình. Họ đã được đồng nghiệp và công ty giúp đỡ khi bản thân họ phải nghỉ việc để chăm sóc người thân trong gia đình khi ốm yếu, xảy ra sự cố ngoài ý muốn…

Nhân viên làm việc tại Beryl luôn được tưởng thưởng một cách xứng đáng cho các nỗ lực của mình. Beryl luôn có hoạt động để vinh danh những người đã có đóng góp tích cực cho hoạt động của công ty.

Nguyễn Trường Sơn - INPRO

Read more »